Plan marketingowy krok po kroku

0
82

Niniejszy tekst jest fragmentem mojej pracy magisterskiej i podlega ochronie praw autorskich i materialnych. Zakaz kopiowania. Można cytować fragmenty wraz z powołaniem się na autora i źródło (proszę podać link do strony)!

W poprzednim wpisie wyjaśniona została istota oraz definicja marketingu, a także czym jest planowanie marketingowe. W niniejszym artykule zostanie wyjaśniony termin planowania marketingowego.

Wszystkie przedsiębiorstwa działające na rynku posiadają własne metody planowania i zarządzania marketingowego. Aby zwiększyć skuteczność działań marketingowych, warto zaznajomić się z ogólną procedurą planowania marketingowego. W oparciu o literaturę przedmiotu można ją przedstawić następująco:

  1. Przeprowadzenie analizy otoczenia przedsiębiorstwa, zarówno otoczenia wewnętrznego (zależnego od przedsiębiorstwa), jak i zewnętrznego (takiego na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu),
  2. Dokonanie analizy SWOT, tj. rozpoznanie silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia rynkowego, 
  3. Rozpoznanie rynku oraz konkurentów – ich strategii marketingowej, oferty, zasobów itp., 
  4. Pozyskanie informacji na temat segmentów rynku i rynku docelowego oraz potrzeb klienta jego zachowań, preferencji, 
  5. Wytyczenie celów przedsiębiorstwa – ogólnego i celów szczegółowych,
  6. Zaplanowanie działań marketingowych (stworzenie strategii produktów, cen, dystrybucji i promocji), które powinny być spójne i prowadzić do realizacji celów, 
  7. Zaplanowanie budżetu działań marketingowych, przygotowanie do wdrożenia planu marketingowego, 
  8. Stworzenie planu kontroli, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za realizacje planu oraz zasad postępowania w przypadku pojawienia się problemów. 

Podany wyżej schemat planowania marketingowego jest ogólny, a w zależności od sytuacji przedsiębiorstwa może ono tworzyć nieco inne plany marketingowe.

Analiza otoczenia

Sporządzenie skutecznego planu marketingowego wymaga od osób zajmujących się planowanie marketingowym w przedsiębiorstwie stałej obserwacji czynników makrootoczenia, które wpływają na wyniki przedsiębiorstwa. Makrootoczenie podlega analizie PEST, czyli analiza czynników polityczno-prawnych, ekonomicznych, demograficznych, społeczno-kulturowych czy technologicznych.

Podczas analizy otoczenia należy zwrócić uwagę na otoczenie wewnętrzne czyli mikrootoczenie. Wyróżnia się w nim konkretne grupy mające bezpośredni wpływ na organizację. Można do nich zaliczyć klientów, konkurentów, dostawców i pracowników.

Przeprowadzenie analizy otoczenia wewnętrznego oraz zewnętrznego daje możliwość dokonania analizy SWOT, czyli poznania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń działalności na rynku. Przeprowadzenie powyższych analiz należy ukończyć przed przystąpieniem do tworzenia strategii marketingowych.

Analiza otoczenia wewnętrznego

Według M. B. Wood „przystępując do analizy otoczenia wewnętrznego, specjaliści ds. marketingu odwołują się do ogólnej misji organizacji, która wyznacza kierunek ich prac nad planem marketingowym”. Oprócz misji, należy badać również ofertę, zasoby, relację z otoczeniem oraz czynniki sukcesu i sygnały ostrzegawcze.

Misja to precyzyjnie wyrażony podstawowy cel organizacji. Misja określa strategie działania, wskazuje jak organizacja będzie tworzyła wartość dla klientów i interesariuszy. Jest ona również składnikiem przedsiębiorstwa i stanowi zbiór wartości, jakie łączą pracowników. Określa sens działania przedsiębiorstwa, prowadzi do spełniania wizji przedsiębiorstwa i celów dalekosiężnych. 

Sformułowanie misji jest bardzo ważne, ze względu na to że wyznacza ona kierunki i sposoby działania przedsiębiorstwa. Powinna ona określać rodzaj prowadzonej działalności, klientów, których zamierza obsługiwać, wartości jakie posiadają stworzone przez przedsiębiorstwo produkty i usługi. Przy opracowaniu misji pomocne będzie dokonanie odpowiedzi na poniższe pytania:

  • Kim są klienci firmy? 
  • Jaki jest rynek docelowy? 
  • Jakie potrzeby mają obecni i potencjalni klienci? 
  • Jakie korzyści możemy im zapewnić? 
  • Czym jest, a czym powinno być nasze przedsiębiorstwo?

„Skuteczne zarządzanie marketingowe pozwala na realizację misji.”

Kolejnym krokiem w analizie otoczenia wewnętrznego jest bliższe przyjrzenie się zasobom, jakie posiada lub może posiadać przedsiębiorstwo. Wyróżnić można zasoby ludzkie, finansowe oraz informacyjne. Ponieważ każda firma posiada ograniczone zasoby, kierownictwo musi dokonywać starannej alokacji zasobów w celu osiągania pożądanych wyników.

Usprawnienie badania zasobów organizacji może odbyć się poprzez odpowiedzenie na szereg poniższych pytań:

  • Zasoby ludzkie:

– Czy pracownicy posiadają niezbędne umiejętności?

– Czy firma wykorzystuje szkolenia pracowników oraz rekrutację?

– Czy menedżerowie wykazują się przedsiębiorczością oraz chęcią do działania zgodnie z misją firmy?

– Czy motywacja i morale pracowników jest wysokie czy niskie?

  • Zasoby finansowe:

– Czy przedsiębiorstwo posiada wystarczający kapitał do realizacji planu marketingowego?

– Jakie problemy finansowe wymagają interwencji w okresie objętym planem marketingowym?

  • Zasoby informacyjne:

– Czy firma posiada dostęp do danych niezbędnych do analizy rynków?

– Jakie są dostępne źródła informacji, które wspomagają proces planowania marketingowego  oraz wdrażanie i kontrolę? 

Po analizie zasobów należy przyjrzeć się towarom i usługom, które zawiera oferta przedsiębiorstwa. Należy tutaj odpowiedzieć na wiele pytań dotyczących asortymentu produktów czy składających się na nie linii produktowych:

  • Jakie produkty oferuje przedsiębiorstwo, przy jakich poziomach cen i jakim segmentom rynku?
  • Jaki jest wiek oferowanych produktów i jak kształtowały się tendencje sprzedaży i rentowności?
  • Jaki udział w rynku posiadają poszczególne produkty?
  • Jaki jest udział produktów w ogólnych wynikach firmy?

Ważne jest również wyjaśnienie czy oferta jest zgodna z misją i posiadanymi zasobami. Czy należy wprowadzać nowe produkty, aby zbliżyć organizację do osiągnięcia długoterminowego celu wymienionego w misji? Dzięki znalezieniu odpowiedzi na powyższe pytanie zarządzający organizacją w lepszy sposób będą mogli odkryć własne silne i słabe strony i lepiej przygotować się do działań marketingowych.

Dobre relacje z otoczeniem mogą w znacznym stopniu przyśpieszyć osiąganie przez organizację celów. Przeprowadzenie analizy tych relacji z dostawcami, dystrybutorami i partnerami pomoże ustalić jakie zmiany można przeprowadzić. Należy zastanowić się czy dostawcy i dystrybutorzy potrafią współtworzyć wartość i zadowolenie klienta, czy podtrzymują wysoką jakość.

Wartym rozważenie są również takie kwestie jak to czy firma jest uzależniona od jednego dostawcy lub jednego dystrybutora? Czy oczekuje się od partnerów jakiegoś wyjątkowego doświadczenia lub usług. Odpowiedzi na powyższe pytania pomogą znaleźć mocne strony w relacjach z partnerami oraz słabości, które mogą wpływać na działalność firmy.

Poprzez określenie czynników sukcesu można ustalić priorytety, co jest ważne w planie marketingowym i konkretnych działaniach. Jak wymienia M. B. Wood „sieć Wal-Mart zbudowała swoje imperium na dwóch podstawowych czynnikach sukcesu:

  • kontroli kosztów i logistyce, które pozwalają utrzymać niskie ceny oraz
  • odpowiedniej lokalizacji – otwieranie sklepów w miejscach niedostatecznie obsługiwanych przez konkurencję”.

Przedsiębiorstwa winny również zwracać szczególną uwagę na sygnały ostrzegawcze mogące sygnalizować problemy z wykorzystaniem czynników sukcesu i osiągnięciem zamierzonych wyników. We wspomnianym powyżej przypadku Wal-Mart zagrożeniem są rosnące koszty transportu. Jeśli sieć nie obniży lub nie ograniczy wzrostu tych kosztów, będzie musiała podwyższyć ceny. Może to stanowić poważny problem ze względu na to, że niskie ceny stanowią jeden z czynników sukcesu.

Analiza otoczenia zewnętrznego

Podczas badania otoczenia zewnętrznego należy przyjrzeć się występującym trendom:

  • polityczno-prawnych,
  • ekonomicznym,
  • demograficznym,
  • ekologicznym,
  • technologicznym
  • społeczno-kulturowym.

Analiza otoczenia wewnętrznego ma na celu znalezienie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, natomiast analiza otoczenia zewnętrznego pomaga ujawnić szanse i zagrożenia, które należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu planu marketingowego.

Analizę zewnętrzną warto rozpocząć od obserwacji trendów polityczno-prawnych, czyli od przeglądu ustaw i innych przepisów prawa regulujących działalność firmy. Liczne państwowe przepisy prawne mają wpływ na takie zagadnienia dotyczące zakładania i prowadzenie działalności gospodarczej, jak:

  • ustalanie cen,
  • opodatkowanie,
  • zezwolenia i koncesje,
  • czystość produktu,
  • odpowiedzialność za produkt.

Wydarzenia na scenie politycznej mogą dawać wyraźny sygnał do zmian
w regulacjach prawnych na korzyść lub niekorzyść przedsiębiorstwa. Firmy,
w szczególności jeśli prowadzą działalność globalną muszą obserwować czynniki regulacyjne ich działalności we wszystkich krajach w których działają, by móc odkryć szanse lub zagrożenia.

Następnymi trendami wymagającymi analizy są trendy ekonomiczne. Pogłębiająca się globalizacja gospodarcza w znaczny sposób wpływa na rentowność przedsiębiorstw. Zmiany sytuacji ekonomicznej w innych częściach świata mają wpływ na gospodarki krajów oddalonych od siedziby firm. Sytuacja eksporterów oraz importerów zależy w dużej mierze od sytuacji w krajach, w jakich działają ich kontrahenci. Dlatego ważne jest, aby przyglądać się lokalnym, krajowym oraz międzynarodowym trendom ekonomicznym oczekując zmian.

Badając siłę nabywczą klientów należy analizować ich dochody, zadłużenie i wykorzystanie kredytu. Jeśli dochody wzrastają, rośnie również siła nabywcza klientów. Mniejsze zadłużenie oraz łatwiejszy dostęp do kredytów sprawiają, że konsumenci kupują więcej i częściej.

Do kolejnych analizowanych trendów należą trendy demograficzne. Trendy zmian ludnościowych wpływają na wielkość rynku oraz jego siłę. W przypadku rynków B2B czynnikami kształtującymi wielkość i potencjał rynku są ilość zakładanych nowych firm oraz formy zakładanych przedsiębiorstw.

Źródłem informacji podczas badania trendów demograficznych są najczęściej dane statystyczne udostępniane przez państwowe instytucje oraz wyniki różnych badań. Podczas takich badań należy przeanalizować skład populacji konsumentów pod względem:

  • wieku,
  • płci,
  • pochodzenia etnicznego i wyznania,
  • wielkości gospodarstwa domowego i jego dochodów,
  • zawodu,
  • edukacji, itp.

Na rynku B2B należy badać rynek poszukując informacji o liczbie działających firm, liczby pracowników czy przychodów ze sprzedaży poszczególnych przedsiębiorstw. Ważnym czynnikiem demograficznym jest również ilość tworzonych nowych firm, który może wskazywać na możliwość sprzedaży takich produktów jak meble biurowe, komputery, usługi telekomunikacyjne czy księgowe.

W coraz większym stopniu na działanie przedsiębiorstw mają wpływ trendy ekologiczne. Jedną z najważniejszych kwestii dotyczących środowiska naturalnego jest dostęp do zasobów naturalnych takich jak woda, drewno, ropa naftowa i inne surowe. Należy brać pod uwagę problemy związane ze otoczeniem naturalnym, które oddziaływają na organizację poprzez regulacje prawne oraz postawy społeczne. Wzrastająca ekologiczna świadomość społeczeństw ma znaczny wpływ na działalność przedsiębiorstw oraz ich wyniki finansowe.

Na działalność organizacji szczególny wpływ posiadają trendy technologiczne, które są bardzo dynamiczne. Zmiany w tych trendach obejmują m.in. upowszechnianie się telefonów komórkowych, komputerów i cyfrowych środków przekazu, coraz większe wykorzystanie Internetu w biznesie (począwszy od sprzedaży detalicznej i hurtowej po zabezpieczenia przed wirusami czy kradzieżą danych).

Dokonując analizy trendów nie można zapomnieć o trendach społeczno-kulturowych. Poznanie zróżnicowania kulturowego konkretnych rynków czy pochodzenia etnicznego, zwyczajów i tradycji klientów może pomóc w komunikacji z potencjalnymi nabywcami.

Analiza otoczenia zewnętrznego ma na celu zidentyfikowanie szans i zagrożeń, które należy uwzględni podczas podejmowania decyzji marketingowych.

Analiza SWOT 

Podczas analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego zebrano informację, które są niezbędne do przeprowadzenia analizy SWOT. Pokazuje ona mocne i słabe strony firmy oraz szanse i zagrożenia, jakie przed nią stojące. Analiza SWOT polega na posegregowaniu informacji dotyczących otoczenia organizacji na cztery kategorię:

  • S (Strengths) – mocne strony: zalicza się do nich wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanej organizacji, 
  • W (Weaknesses) – słabe strony: czyli, wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę  analizowanego przedsiębiorstwa, 
  • O (Opportunities) – szanse: zawiera wszystko to co stwarza dla analizowanej organizacji szansę korzystnej zmiany, 
  • T (Threats) – zagrożenia: zalicza się do nich wszystko to co stwarza dla analizowanej organizacji niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

W zależności od powiązań czynników występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa można wyróżnić 4 strategie działania. W tabeli 2 przedstawiono strategie w zależności od czynników wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Tabela 2. Analiza SWOT a strategie działania


SzanseZagrożenia
Mocne stronyStrategia agresywna Strategia konserwatywna 
Słabe stronyStrategia konkurencyjna Strategia defensywna 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Z. Knecht, Zarządzanie … , op. cit., s. 95-98.

Z tabeli 2 wynika, że strategia przedsiębiorstwa uzależniona jest od ulokowania czynników otoczenia w poszczególnych ćwiartkach. Jeśli założymy, że mocne i słabe strony zaliczymy do wewnętrznych czynników, natomiast szanse i zagrożenia do zewnętrznych czynników wyróżnić można następujące strategię:

  • Strategia agresywna: Występuje w sytuacji, gdy w przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse – strategia agresywna wykorzystuje obydwa czynniki.
  • Strategia konserwatywna: Wykorzystywana jest wtedy, gdy przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, natomiast posiada ono silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest więc
    w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia.
  • Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo, które posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, może utrzymywać swoją pozycję. 
  • Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane
    z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku. 

Analiza otoczenia, który jest wstępem do planowania marketingowego to proces gromadzenia informacji na temat otoczenia zarówno wewnętrznego jak
i zewnętrznego. Zebrane dane pomagają w ustaleniu mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, które mogą pojawić się w przyszłości. Zestawienie wszystkich czynników otoczenia pozwala wybrać strategię działania, która będzie decydować o działaniach marketingowych prowadzonych w działalności gospodarczej.

Analiza rynku

Definicję rynku można przedstawić jako liczbę wszystkich potencjalnych nabywców oferty. Według Ph. Kotlera „rynek  to zbiór dotychczasowych i potencjalnych nabywców produktu”. Konsekwencją analizy rynku jest poznanie potrzeb klienta. Ponieważ zawsze to ludzie są nabywcami dóbr kupując dla siebie (na rynku dóbr konsumpcyjnych) lub dla swoich organizacji (rynek instytucjonalny), to satysfakcja klientów powinna być priorytetem wszelkich zaplanowanych działań marketingowych przedsiębiorstw. Konieczne jest w takim razie przeprowadzenie analizy rynku by poznać wymagania, zachowania oraz postawy klientów. 

Rynek można również opis w ujęciu geograficznym np.: rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy (obejmujący kilka krajów) albo też globalny. 

Na rysunku 4 przedstawiono pięć poziomów rynku, które należy uwzględnić, są to:

  • rynek potencjalny – zalicza się tu wszystkich klientów, którzy mogliby być zainteresowani daną ofertą,
  • rynek dostępny – obejmuje klientów zainteresowanych, posiadających odpowiednie dochody i dostęp do oferty,
  • kwalifikowany rynek dostępny – to wszyscy klienci mogący zakupić produkt ze względu na wiek lub inne kryterium,
  • rynek docelowy – składają się na niego klienci, którym firma zamierza przedstawić ofertę,

Rysunek 4. Różne poziomy rynku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. B. Wood, Plan … op. cit. , s.67-68.

  • rynek spenetrowany – stanowią klienci, którzy dokonali zakupu określonego produktu oferowanego przez firmę.

Dzięki informacjom o udziału w rynku można przeanalizować dotychczasową dynamikę rynku, a także pomogą ustalać cele, umieszczone w planie marketingowym. Udział w rynku to procent całkowitej sprzedaży na konkretnym rynku, który przypada na daną firmę, markę lub produkt. Może być on wyrażony w jednostkach lub w wartości pieniężnej. Ponieważ udział w rynku jest jednym z ważniejszych wskaźników działalności należy go monitorować w celu możliwości wykrycia problemów oraz szans pojawiających się na rynku.

Po przeprowadzeniu badań rynkowych należy przejść do analizy potrzeb i zachowań klienta. Pomoże to w wyborze rynku docelowego i skuteczniejszego pozycjonowania. Jednym z czynników wpływającym na postawy i nawyki klientów wpływają programy marketingu-mix wdrażane przez firmy walczące o lojalność klientów. Analiza potrzeb i zachowań konsumentów wymaga odpowiedzenia na szereg pytań:

  • Kto w gospodarstwie domowym dokonuje zakupów?
  • Co kupują i czego używają konsumenci: gdzie, kiedy, jak i dlaczego?
  • Jak wygląda proces decyzyjny dotyczący zakupu danego produktu?
  • Jak często kupują klienci?
  • Co kupowali dawniej, a co obecnie?

Do ważnych czynników wpływających na decyzję zakupowe zalicza się:

  • styl życia,
  • motywacja,
  • percepcja postrzegania
  • postawy.

Styl życia ukazuje się zainteresowaniach oraz sposobie spędzania wolnego czasu. Aby poznać jak złożone są style życia i to w jaki sposób oddziaływają one na zakupy klientów należy wykorzystać techniki badania czynników psychograficznych.

W poważny sposób wpływa na zachowania konsumenta jego motywacja do zaspokajania potrzeb i pragnień. Percepcja to sposób, w jaki jednostka postrzega informację, które do niej docierają z otoczenia oraz je interpretuje. Dlatego podczas tworzenia przekazu reklamowego należy to robić w taki sposób, aby zwrócić uwagę na swój produkt i zachęcić do jego zakupu. Postawy są niezmiennymi ocenami i odczuciami  dotyczącej jakiejś osoby lub produktu. 

Decyzje zakupowe na rynkach instytucjonalnych podejmowane są w różny sposób i różne osoby posiadają wpływ na te decyzję. W organizacjach, które zatrudniają dużą liczbę osób często wiele osób jest zaangażowanych w proces zakupowy. Od zaopatrzeniowców, poprzez menedżera działu, do pracowników, którzy są ostatecznymi użytkownikami produktów. Wpływ na zakupy mają również uwarunkowania organizacyjne, do których możemy zaliczyć wielkość firmy, rodzaj jej działalności, udział w rynku, sytuację konkurencyjną, zasady
i procedury zaopatrzenia, ograniczenia finansowe oraz harmonogram zakupów.

Jedną z najlepszych metod na zdobycie wiedzy o rynku i klientach są badania marketingowe. Mogą to być badania wtórne (wykorzystujące informacje zebrane wcześniej w innym celu – w Polsce GUS), które są tańsze i łatwiejsze od badań pierwotnych (prowadzone one są w związku z konkretną sytuacją).  Planując badania pierwotne należy szczegółowo określić czego firma chce się dowiedzieć i w jaki sposób wiedza ta wykorzystana zostanie do opracowania i wdrożenia planu marketingowego. Badania dotyczące zadowolenia klientów, zmian udziałów w rynku i postaw klientów odnośnie ich zakupów mogą wskazać jak przedsiębiorstwo oddziałuje na  rynek i klientów.

Dokładna analiza rynków, która zaczyna się od określenia rynku i potrzeb znajdujących się na nim klientów, jest niezbędna do przejścia do kolejnego etapu planowania marketingowego jakim jest segmentacja rynku, wybór rynku docelowego oraz pozycjonowanie. 

Segmentacja, targetowanie i pozycjonowanie

W obecnych czasach dynamicznej i bardzo zróżnicowanej gospodarce, klienci wykazują zróżnicowane potrzeby i postawy. Firmy działają również w coraz konkurencyjnym rynku, dlatego muszą się wyróżniać spośród innych firm. W takim wypadku konieczne jest pogrupowanie klientów według pewnych kryteriów, wybór odpowiedniej grupy, a także pozycjonowanie się wśród tej grupy, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. 

Segmentacja rynku jest to proces grupowania klientów z danego rynku ze względu na podobne potrzeby, nawyki czy postawy, które można uwzględnić w marketingu”. Celem tego procesu jest określenie grup podobnych do siebie pod względem reagowania na działania marketingowe. W tych samych segmentach klienci mają podobne potrzeby, a na narzędzia marketingowe reagują odmiennie niż klienci z innych segmentów. 

Możliwe jest wyodrębnienie w pewnym segmencie niszy, czyli mniejszego segmentu, gdzie klienci mają szczególne potrzeby lub wymagania dotyczące korzyści. Jak twierdzi Ph. Kotler stosuje się w nich marketing niszowy, który „skupia się na podsegmentach wewnątrz tych segmentów”.

Pierwszy etap segmentacji rynku to wybór określonego rynku, by móc na nim przeprowadzić segmentację. Dzięki temu można wyeliminować rynki lub segmenty, na których nie ma popytu na produkty przedsiębiorstwa lub są nieatrakcyjne. Określić grupy klientów można za pomocą czynników, które są inne na rynkach dóbr konsumenckich, a inne na rynkach instytucjonalnych.

Rodzaje czynników segmentacji grup klientów na rynkach dóbr konsumenckich wyszczególniono w tabeli 3.

Tabela 3. Czynniki segmentacji na rynkach dóbr konsumenckich

CzynnikiPrzykłady
DemograficzneWiek, płeć, wielkość gospodarstwa domowego, dochód, wykształcenie, zawód, klasa społeczna, religia
GeograficzneLokalizacja (miasto, województwo, kraj), odległość od punktów sprzedaży, klimat
PsychograficzneStyl życia, zajęcia, hobby, zainteresowania
BehawioralnePostrzegane i oczekiwane korzyści, stopień lojalności, stosunek do produktu i użytkowania go, wrażliwość na cenę

Źródło: M. B. Wood, Plan …, op. cit., s.91.

Dostęp do czynników demograficznych jest powszechny, dlatego są one często wykorzystywane. Czynniki te łatwo identyfikować, ponieważ można dość szybko zauważyć inne potrzeby mężczyzn i kobiet, czy to, że występują różne potrzeby u osób z różnymi dochodami. Segmentacja na podstawie czynników geograficznych daje możliwość sprecyzowania na jakim terytorium będziemy działać. Czy będzie to przedsiębiorstwo działające regionalnie czy o zasięgu globalnym. Również klimat może wpływać na to czy na dany segment można wprowadzić ofertę, np. sprzęt do uprawiania sportów zimowych w krajach afrykańskich.

Czynniki psychograficzne coraz bardziej decydują o zwiększaniu oferty na inne rynki i segmenty. Dotyczy to na przykład stylu życia klientów lub zainteresowań. Sieć klubów sportowych może rozwijać się na inne rynki nawet zagraniczne trafiając do klientów lubiących aktywny wypoczynek.

Czynniki behawioralne czyli takie, które opisują zachowania i postawy, pomagają odkryć nieznaną dotąd grupę klientów. Różne grupy mogą oczekiwać zupełnie innych rzeczy od danego produktu, część wybierze jakość, inna wygodę w użytkowaniu, jeszcze inna koszt jaki muszą ponieść na zakup produktu. Warto przeanalizować w jakich okolicznościach i jak często klienci dokonują zakupów.

Wyraźnie inne czynniki segmentacji można wyróżnić na rynkach usług instytucjonalnych (tabela 4).

Tabela 4. Czynniki segmentacji na rynkach instytucjonalnych

CzynnikiPrzykłady
DemograficzneBranża, wielkość firmy, wiek firmy, struktura własnościowa
GeograficzneLokalizacja (miasto, województwo, kraj), odległość od dostawców, klimat
BehawioralneSchematy i procesy zaopatrzenia, oczekiwane korzyści, stopień lojalności, wielkość i częstotliwość zakupów, postawy zaopatrzeniowców

Źródło: M. B. Wood, Plan …, op. cit., s.96.

Jak pokazano w tabeli 4, można dokonywać segmentacji za pomocą czynników demograficznych, geograficznych oraz behawioralnych. Często osoby odpowiedzialne za planowanie marketingowe wykorzystują kombinację powyższych czynników, biorąc pod uwagę na przykład branżę, wielkość firmy, lokalizację i schematy zaopatrzeniowe.

Po dokonaniu segmentacji przy pomocy czynników segmentacji konieczna jest ocena atrakcyjności segmentów dla firmy oraz dostosowania do zasobów przedsiębiorstwa, jego celów i misji. Dzięki ocenie segmentów można wykryć najbardziej atrakcyjne z nich oraz te, których należy unikać.

M. Wood wyróżnia 4 czynniki, które należy uwzględnić podczas oceny segmentów:

  • Czynniki rynkowe,
  • Czynniki konkurencyjne,
  • Czynniki otoczenia ekonomicznego,
  • Czynniki ekonomiczne i technologiczne.

W pierwszym z powyższych czynników miernikiem atrakcyjności jest wielkość rynku i segmentu. Ważne jest jaka jest wielkość obecnej i przyszłej sprzedaży i poziomu zysków. Większe i bardziej rentowne segmenty są z reguły bardziej atrakcyjne od mniejszych i wolniej się rozwijających. Należy ocenić to czy obecność w danym segmencie będzie przyczyniała się do osiągania celów. Kolejnym czynnikiem jest możliwość zdobycia przewagi nad konkurencją. Czy są jakieś trudności w konkurowaniu, czy jest możliwość zostania liderem w tym segmencie? Czy przedsiębiorstwa i oferowane przez nie produkty wyróżniają się od innych?

Trzecią kategorią są czynniki otoczenia ekonomicznego obejmujące możliwe zmiany prawa czy inne zagrożenia ze strony makrootoczenia, które mogą zaszkodzić wynikom finansowym firmy. Ostatni czynnik stanowią bariery wejścia i wyjścia z rynku oraz inwestycje wymagane przy wejściu w dany segment. Do tych czynników zalicza się również oczekiwane marże zysków.

Po dokonaniu oceny poszczególnych segmentów należy wybrać ten, który jest najbardziej atrakcyjny i ten właśnie segment przedsiębiorstwo powinno traktować priorytetowo. Mniej atrakcyjnymi segmentami można zajmować się w następnej kolejności. Dzięki takiemu zestawieniu segmentów przedsiębiorstwo może zdecydować w jakich segmentach będzie działało. Jeśli firma zdecyduje o wejściu w jeden najatrakcyjniejszy segment, będzie wtedy można mówić o marketingu skoncentrowanym. Mocną stronę tego pomysłu jest to, że firma wszystkie działania marketingowe nakierowuje na wybrany segment. 

Odwrotnym działaniem będzie marketing niezróżnicowany, czyli jeśli przedsiębiorstwo wejdzie we wszystkie segmenty. Postępowanie takie jest mało skuteczne, ponieważ każdy segment posiada inne potrzeby oraz wymaga innych działań marketingowych. Część firm wybiera jeszcze inną drogę – jest nią marketing zróżnicowany. Polega on na tym, że każdy segment posiada inną strategię według, której działa na nim firma. Marketing zróżnicowany wymaga szczegółowych badań marketingowych w celu poznania potrzeb poszczególnych segmentów, a także wysokich nakładów na dotarcie do segmentów za pomocą kampanii reklamowych. Koszty te należy uwzględnić w budżecie planu marketingowego. Ważne jest by w przypadku nieposiadania odpowiednich zasobów przedsiębiorstwo wchodziło w segmenty zaczynając od najbardziej atrakcyjnych.

Wybranie rynku docelowego jest konieczne, aby przejść do kolejnego etapu, jakim jest określenie strategii pozycjonowania. Jest ono niezbędne do tego by wyróżnić produkt lub markę pod względem cech, które klienci uważają za ważne. Na podstawie badań marketingowych można określić jak klienci oceniają daną markę lub produkt i co decyduje o zakupie konkretnego produktu. Posiadając takie informacje należy wybrać cechę lub kilka cech, które pozwolą na wyróżnienie marki lub produktu zapewniając jej przewagę konkurencyjną.

Przedsiębiorstwa mogą wyróżniać swoje marki i produkty ze względu na to co cenią sobie klienci. Może to być: niska cena, wygoda użytkowania, łatwy dostęp do produktu itp. Siła pozycjonowania maleje, gdy dwie lub więcej firm pozycjonuje się w oparciu o tą samą cechę, np. niską cenę. Podobnie będzie w przypadku, gdy pozycjonowanie nie będzie się odbywało w zgodzie z misją firmy, jej celami i zasobami.

Mimo, że pozycjonowanie nie stanowi gwarancji sukcesu to wyznacza ono kierunek, w którym powinien podążać marketing, strategia i wszystkie działania marketingowe w przedsiębiorstwie. Warto podjąć wysiłek by wszelkie programy marketingowe wspierały wyróżnianie produktu.

Proces segmentacji polega na łączeniu klientów w grupy o podobnych potrzebach, nawykach lub postawach. Grupy te muszą różnić się inną reakcją na działania marketingowe. Dzięki segmentacji można wybrać segment lub segmenty rynku, które firma będzie obsługiwać. Gdy zostanie wybrany rynek docelowy opracowuje się strategię pozycjonowania firmy w celu wyróżnienia jej oferty.

Planowanie strategii działania, celów i marketingu-mix

Najważniejszym celem tworzenia planu marketingowego jest usprawnienie realizacji celów krótkoterminowych przybliżających do osiągnięcia celów długoterminowych zgodnych z misją. Zgodnie z tym co zostało ustalone dotychczas wybór strategii działania musi odpowiadać jej zgodności z misją, analizą SWOT oraz strategią pozycjonowania.

Można wyróżnić trzy podstawowe strategie działania firm. Należą do nich:

  • Strategie wzrostu,
  • Strategie stabilizacji,
  • Strategie ograniczenia.

Wśród strategii, w których firmy dążą do wzrostu wyróżnia się: penetrację rynku, rozwój rynku, rozwój produktu oraz dywersyfikację. Strategia penetracji rynku polega na zwiększeniu sprzedaży produktów na istniejących rynkach czy segmentach. Rozwój rynku polega na odkrywaniu nowych segmentów i wejściu na nie z dotychczasowymi produktami.

Kolejną strategią jest rozwój produktu, która polega na sprzedaży nowych produktów na dotychczasowych rynkach. Ostatnią strategią rozwoju jest dywersyfikacja. Polega na wchodzeniu na nowe segmenty rynków z nowymi produktami.

Należy uwzględnić to, że nie zawsze można rozwijać firmę. W czasie złej koniunktury trudno rozwijać biznes, dlatego część firm stara się utrzymać obecny poziom sprzedaży inne natomiast decydują się wycofać z pewnych rynków lub wycofać jakieś swoje produkty.

Wybór celów, które będą zawarte w planie marketingowym następuje po wybraniu strategii działania. Wybór konkretnych celów jest uzależniony od znajomości sytuacji bieżącej, klientów na rynkach docelowych, misji, a także strategii pozycjonowania. Konieczne jest, aby cele spełniały kilka poniższych warunków – powinny być:

  • konkretne – cele powinny być szczegółowo określone,
  • określone czasowo – uwzględniają terminy ich osiągnięcia,
  • mierzalne – posiadają mierniki ilościowe,
  • realistyczne – powinny być zakorzenione w realiach,
  • ambitne – muszą stawiać firmę przed wyzwaniami,
  • spójne z misją i celami ogólnymi – cele muszą wspierać firmę w realizacji misji i osiągnięciu długoterminowych celów.

Zazwyczaj wyróżnia się trzy rodzaje celów, są to cele marketingowe, finansowe oraz społeczne. 

Cele marketingowe muszą uwzględniać relacje z klientami, gdyż to one decydują o sukcesie przedsiębiorstwa. W zależności od takich czynników jak branża, dostępne zasoby czy misja można ustalać różne cele (np.: pozyskiwanie nowych klientów, utrzymywanie ich, zwiększanie ich zadowolenia czy lojalności).

Poniżej przedstawiono kilka przykładowych celów marketingowych przedsiębiorstwa:

  • udział w rynku – do 31 grudnia zdobyć 20 % rynku regionu lubelskiego,
  • rozwój produktów – do 30 czerwca opracować i wprowadzić 2 nowe produkty,
  • pozyskiwanie klientów – pozyskiwać 15 nowych klientów miesięcznie do końca roku,
  • utrzymywanie klientów – zmniejszyć roczny wskaźnik odejść klientów do 2% do końca roku,

Cele finansowe określane są ilościowo w zakresie wartości i wolumenu sprzedaży, zyskowności, progu rentowności czy zwrotu z inwestycji. Konieczne jest, aby cele marketingowe i finansowe były spójne. Cele finansowe muszą być również osiągalne przy dostępnych zasobach i narzędziach marketingowych przedsiębiorstwa.

Oto przykładowe cele finansowe:

  • przychody ze sprzedaży – do 31 grudnia osiągnąć roczne przychody ze sprzedaży w wysokości 42 000 złotych,
  • zyskowność – do końca roku zwiększyć marżę zysku brutto do 40 %,
  • próg rentowności – do 31 maja osiągnąć próg rentowności.

Działalność społeczna przedsiębiorstw poprawia ich wizerunek i poprawia znaczenie marki. Klienci doceniają to, że firmy angażują się w akcje pożyteczne społecznie. Ważne jest aby cele społeczne były istotne dla organizacji, jej klientów oraz pracowników.

Jako przykład celów społecznych można wymienić:

  • oszczędność energii – zmniejszenie zużycia energii elektrycznej o co najmniej 10% rocznie,
  • uświadamianie problemów – informowanie o możliwości wspierania akcji pajacyk zamieszczając banner na własnej stronie internetowej,
  • wspieranie finansowo fundacji – przekazywanie środków finansowych dla lokalnych fundacji.

Przed przystąpieniem do marketingu-mix należy wyznaczyć cele narzędzi pomocniczych marketingu jakimi są obsługa klienta oraz marketing wewnętrzny. W każdej firmie bardzo ważna jest obsługa klienta ponieważ daje ona możliwość wyróżniania się pod tym względem na tle konkurencji oraz wzmocnienia relacji z klientem. Podczas ustalania celów obsługi klienta należy uświadomić sobie co cenią sobie klienci, czego potrzebują i oczekują. 

Przedsiębiorstwa nastawione przede wszystkim na świadczenie usług powinny pamiętać o tym, że „relacja z klientem to najbardziej fundamentalny i bardzo wrażliwy stosunek biznesowy”. Powtórne zakupy klienta zależą od tego jak mocno będzie on lojalny, a to zależy od tego jak został obsłużony po raz pierwszy i kolejny raz oraz tego, jak układają się relacje po dokonaniu zakupu.

Strategie produktu

W tym podrozdziale zostaną przedstawione najważniejsze informacje mające wpływ na planowanie strategii produktu, który jest pierwszym elementem składowym marketingu-mix. Rozważania będą dotyczyły zarówno produktów materialnych, jak i niematerialnych, cech, korzyści i usług uzupełniających. Nierozłącznymi elementami strategii produktu są takie cechy i działania z nim związane, jak: jakość, wzornictwo, opakowanie oraz projektowanie i zarządzanie produktem. Istotną wartością marketingową produktu jest kształtowanie marki, jej wpływ na pozycjonowanie i lojalność klienta.

Według Kotlera produkt to „cokolwiek, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane, zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę”. Natomiast według M. B. Wood „produktami mogą być:

  • dobra materialne,
  • usługi,
  • miejsca,
  • idee,
  • organizacje,
  • ludzie.”

Projektując usługi warto przemyśleć, kto lub co uczestniczy w procesie usługowym oraz to, czy działania usługowe mają charakter materialny czy niematerialny. Planując usługi, jakie firma ma świadczyć należy uwzględnić korzyści, jakie uzyska klient dzięki odpowiedniej kombinacji czynności, ludzi, urządzeń oraz informacji. Wykaz czynników wpływających na korzyści z usług przedstawia tabela 5.

Tabela 5. Czynniki usług

Czynności materialne
Ukierunkowane na ludziUkierunkowane na przedmioty
Opieka zdrowotnaUsługi hoteloweTransport masowyDostarczanie paczekSprzątanieUsługi parkingowe
Czynności niematerialne
Ukierunkowane na umysłUkierunkowane na informacje
Programy rozrywkoweDoradztwo w zakresie zarządzaniaUsługi telefoniczneBankowośćUsługi prawneUsługi księgowe

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. B. Wood, Plan …, op. cit., s.130.

Strukturę produktu tworzą cechy, korzyści oraz usługi uzupełniające. Cechą jest konkretna właściwość produktu, która pozwala mu spełniać jego funkcję. Na przykład cechą plecaka jest solidny zamek błyskawiczny lub materiał, przepuszczający powietrze. Każda cecha produktu musi zapewniać klientowi korzyść, czyli zaspokajać potrzebę klienta (dając mu to czego oczekuje). 

Zatem klienci indywidualni, jak i instytucjonalni nabywają produktu dla korzyści, jakie im zapewniają, a nie dla samych ich cech. Korzyść powinna wynikać z zaspokojenia potrzeby lub z rozwiązania problemu. Należy zwrócić uwagę by korzyść była interpretacją cechy w kontekście potrzeby klienta. Znając cechę produktu oraz potrzebę, jaką posiadają klienci korzyść można określić korzyść, która realizuje potrzebę w oparciu o cechę produktu.

Jako przykład można podać klienta starającego się o kredyt hipoteczny. Produktem jest kredyt hipoteczny, czyli dobro niematerialne, segment docelowy stanowią osoby kupujące nieruchomość. Potrzebą tych klientów jest uzyskanie pieniędzy na zakup domu lub mieszkania, a cechą produktu mały wkład własny. W tym przypadku korzyścią jest zmniejszenie zapotrzebowania na gotówkę przy zakupie nieruchomości.

Podczas planowania struktury produktu warto zaplanować usługi uzupełniające jako dodatek do danego produktu, które będą zapewniały korzyści dla klientów i zaspokajały ich potrzeby. Do takich usług można zaliczyć przekazywanie informacji np. jak w lepszy sposób użytkować bądź przechowywać produkt lub doradztwo przy rozwiązywaniu produktu.

Kolejnymi ważnymi czynnikami wpływającymi na produkt są jakość i wzornictwo. Często jakość definiuje się jako sprawność działania lub to czy dany produkt zadowala klienta. Zatem produktem wyższej jakości jest ten, który lepiej niż produkty konkurencji zaspokaja potrzeby klientów. Dzięki dobrej jakości przedsiębiorstwo może pozyskać nowych klientów, utrzymać lub zwiększać udział w rynku, podwyższać ceny lub zwiększać zyski.

Następnym czynnikiem, który należy opracować jest wzornictwo. Jest ono ściśle związane z jakością odpowiada za to, że produkt jest stylowy, działa tak jak powinien a ponadto jest atrakcyjny od strony estetycznej i zaspokaja pozostałe potrzeby klientów. W wielu kategoriach produktowych począwszy od komputerów poprzez elektronikę rozrywkową po sprzęt gospodarstwa domowego wzornictwo jest traktowane priorytetowo.

Według Z. Knechta „opakowanie ma bezpośredni wpływ na funkcjonalne, psychologiczne aspekty wartości marki”. Z punktu widzenia klienta opakowanie zwiększa wartość nabywanego produktu, dlatego, że produkt jest zabezpieczony do chwili, kiedy będzie użyty. Można wyróżnić następujące funkcję opakowania:

  • reklamuje produkt i markę,
  • informuje, 
  • zabezpiecza produkt,
  • jest łatwe w zastosowaniu,
  • jest zgodne z normami.

Dzięki informacjom zawartym na opakowaniu klient może zapoznać się z produktem, jego właściwościami czy instrukcjami jego użycia.

Kolejnym ważnym elementem strategii produktu jest zarządzanie nim
w jego cyklu życia.  Składa on się z kilku faz: wprowadzania, wzrostu, dojrzałości oraz spadku (tabela 6).

Tabela 6. Zarządzanie produktem w cyklu jego życia

Faza wprowadzeniaFaza wzrostuFaza dojrzałościFaza spadku
Wprowadzenie nowego  produktu na rynekUdoskonalanie produktu (dodawanie nowych cech, poprawienie jakości, nowe opakowania)Poszerzanie marki i zwiększanie asortymentuZmiana pozycjonowania lub wycofanie nierentownych produktów
Wspieranie nowych produktów poprzez narzędzia marketingowe w celu zachęcenia do zakupówWspieranie sprzedaży poprzez rozszerzenie kanałów dystrybucji oraz promocję by poprawić relację z klientemUtrzymywanie udziałów w rynku poprzez odpowiednią komunikację marketingową, która zwiększa lojalność klientów Zarządzanie rentownością poprzez likwidację nierentownych kanałów dystrybucji, produktów lub placówek

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. B. Wood, Plan …, op. cit., s.138.

Ważne jest zaplanowanie wszystkich działań, które będą podjęte podczas powyżej przedstawionych faz życia produktu przedsiębiorstwa. Poprawę skuteczności planowania zarządzania produktem może przynieść baczna obserwacja otoczenia, w szczególności zaś sprzedaży produktów przez firmę.

Obserwacja otoczenia może przynieść możliwości, które można wykorzystać jedynie przez wprowadzenie nowego produktu. Podczas opracowywania nowego produktu należy przejść cały proces, w którym można wyróżnić następujące etapy:

  • formułowanie i wybór nowych pomysłów – na tym etapie gromadzone są pomysły zaproponowane przez klientów, pracowników, kierownictwo, dostawców i dystrybutorów, a następnie ocena i wybór pomysłów poprzez eliminację tych, które są nieatrakcyjne i nie posiadają potencjału ekonomicznego,
  • testowanie wstępnej koncepcji – polega na sprawdzeniu jak klienci
    z segmentu docelowego odnoszą się do pomysłu na nowy produkt,
  • analiza ekonomiczna – ocena finansowa pomysłów i eliminacja zbyt kosztownych oraz tych, które nie przyczyniają się do realizacji misji
    i pozostałych celów zawartych w planie marketingowym,
  • projektowanie prototypu – zawiera opracowanie projektu i produkcję prototypu w celu oceny użyteczności i kosztów,
  • testy rynkowe – obejmują testowanie reakcji klientów na różne działania marketingowe wspierające sprzedaż nowego produktu, aby poznać potencjalny popyt,
  • komercjalizacja i monitorowanie zachowań klientów – wprowadzenie nowego produktu na pewnych segmentach oraz obserwacja czy ten cieszy się powodzeniem czy też należy zmienić marketing-mix lub pozycjonowanie produktu albo całkowite wycofanie go z obrotu.

Strategie cen

Strategia cenowa jest bardzo ważna ponieważ to ona ma bezpośredni wpływ na przychody. W niniejszym podrozdziale zostanie opisany czynności związane z ustalaniem ceny. Związane są z tym m.in. wartość produktu, popyt, konkurencja, koszty itd. 

Wartość produktu jaką postrzegają klienci to różnica pomiędzy łącznymi postrzeganymi korzyściami, które osiągają, a całkowitym kosztem jaki ponoszą na jego nabycie. Korzyściami jakie klienci modą odczuwać można zaliczyć: cechy, jakość dostępność, satysfakcja osobista czy obsługa. Na całkowitą cenę składają się: cena zakupu, koszty przesyłki i instalacji, dodatkowe szkolenia, naprawy lub konserwacje, czas i wysiłek poświęcony znalezieniu i dokonaniu zakupu.

„Klienci, opierając się na postrzeganej cenie i korzyściach, dokonują zakupów, wytwarzając popyt na dany produkt”. W przypadku, gdy cena jest za wysoka w stosunku do otrzymywanych korzyści klienci nie kupują, a wtedy popyt spada. Wrażliwość klientów na cenę przedstawiana jest jako elastyczność cenowa popytu. Obliczana jest poprzez podzielenie procentowej zmiany sprzedaży jednostkowej przez procentową zmianę ceny. Gdy mała zmiana ceny wiąże ze znaczną zmianą popytu jednostkowego wtedy popyt jest elastyczny. Jeśli za małą zmianą ceny stoi mała zmiana popytu wtedy występuje popyt nieelastyczny. 

Ustalanie ceny według wartości należy zacząć od ustalenia jaką cenę będą
w stanie zapłacić klienci za produkt. Następnie należy znaleźć technologię wytwarzania produktu po jak najniższych kosztach (niewpływających na jego jakość), które zapewnią zysk bądź inne cele zawarte w planie marketingowym.

 Podczas ustalania ceny należy pamiętać jakie cele firma chce osiągnąć wybierając strategię ceny, uwzględniając określone wcześniej cele marketingowe, finansowe i społeczne. Powinno się również wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na decyzje dotyczące ceny.

Jednym z najważniejszych czynników kształtujących cenę jest klient. Jego reakcja na wysokość ceny uzależniona od wartości produktu jaką postrzega. Klienci często godzą się na zakup po cenie, która mieści się w zakresie możliwym do zaakceptowania. Na rynkach instytucjonalnych klienci podczas zakupów często kierują się ceną, dzięki czemu mogą minimalizować koszty swojej organizacji. Część firm ciągle zmienia dostawców, żeby mniej płacić za surowce, materiały czy usługi. Coraz więcej firm decyduję się, żeby zamiast obniżać cenę swych produktów wyróżniać korzyści wynikające z zakupu ich produktu. Może być to zapewnienie, że ich produkt pozwala zaoszczędzić pieniądze lub jakiś inny sposób powiększa wartość.

Konkurencja jest kolejnym czynnikiem mogącym wpływać na cenę produktów. Poprzez analizowanie cen i prawdopodobnych kosztów konkurencyjnych produktów, firma może ocenić możliwości wyboru danego produktu przez klienta. Nie zawsze firmy muszą dorównywać cenowo konkurentom, konieczne jest jednak to, aby korzyści  postrzegane przez klientów przewyższał cenę produktu.

Również uczestnicy kanału dystrybucji mogą wpływać na cenę. Jeśli firma za pomocą pośredników hurtowych i detalicznych dociera do klienta musi uwzględnić ich wynagrodzenie. Ważnym aspektem podczas ustalania ceny jest Internet, który w wielu kategoriach obniża ceny zarówno hurtowe, jak i detaliczne dzięki wydajniejszej realizacji  transakcji i silniejszej konkurencji.

Ustalając ceny firmy muszą działać w ramach prawnych ustalonych na rynkach, na których działa firma. Do regulacji dotyczących cen można zaliczyć:

  • zakaz porozumień cenowych,
  • zakaz cen dumpingowych,
  • ograniczenia cen,
  • zakaz dyskryminacji.

Kolejnym niezwykle ważnym czynnikiem kreującym cenę są koszty oraz poziom próg rentowności. Koszty zazwyczaj wyznaczają cenę minimalną niepowodującą strat. Aby móc ustalać cenę firma musi znać swoje koszty i próg rentowności. Na koszt całkowity składają się koszty stałe (niezależne od wysokości sprzedaży) i koszty zmienne (zmieniające się wraz wielkością sprzedaży). Próg rentowności oblicza się dzieląc koszty stałe przez różnicę ceny i kosztów zmiennych. 

Wybór ceny musi się także odnosić do strategii pozycjonowania jaką przyjęła firma w segmencie docelowym. Na przykład jeśli firma pozycjonuje się jako dostawca tanich produktów spożywczych nie może podnosić cen, lecz powinno zadbać o zwiększenie wolumenu sprzedaży.

Na cenę wpływa to w jakiej fazie cyklu życia znajduje się produkt. Przedsiębiorstwo może przyjąć strategię „zbierania śmietanki”, która polega na ustaleniu wysokiej ceny budującej wizerunek wysokiej jakości i pomaga szybciej osiągnąć docelową rentowność. Drugą strategią jest „cenowa penetracja rynku”, której zadaniem jest zdobycie udziału rynku poprzez ustalenie niskiej ceny.

Powyżej przedstawione czynniki wpływają na dolny i górny pułap cen. Natomiast jeśli przedsiębiorstwo chce realizować inne cele może posłużyć się różnymi formami adaptacji cen. Można do nich zaliczyć:

  • rabaty – firmy mogą wprowadzać rabaty ilościowe, za szybkie regulowanie płatności czy za zamówienia poza sezonem,
  • upusty – dodatkowe rabaty np. za uczestnictwo w promocjach, 
  • wzbogacanie produktu – dokonywane jest w celu powiększenia postrzeganej wartości gdy firma chce utrzymać obecny poziom cen lub go podwyższyć,
  • łączenie produktów – firma może łączyć produkty w pakiety, zwiększając przy tym ich postrzeganą wartość,

Najważniejszym czynnikiem kształtującym cenę produktu powinien być klient, a dokładnie jego postrzeganie wartości produktu. Jest to zdecydowanie lepsze podejście niż ustalanie ceny w oparciu o koszty.

Strategie dystrybucji

Strategia logistyki dotyczy transportu, magazynowania oraz gospodarowaniem zapasami. Podczas tworzenia strategii dystrybucji przedsiębiorstwa należy ustalić jak, gdzie i kiedy produkty zostaną udostępnione klientom.

Z dystrybucją związane są kanały dystrybucji oraz fizyczny przepływ towarów. Podczas wybierania kanałów dystrybucji warto zwrócić uwagę na preferencję nabywców co do sposobu dostarczania im produktów oraz tego czy uczestnicy tych kanałów przyczyniają się do powiększania wartości produktów. Łańcuch wartości to powiązane ze sobą funkcję, które zwiększają wartość produktu oraz struktury organizacji umożliwiającej dostarczyć odpowiedni produkt, na odpowiedni rynek i odpowiednim klientom. Najważniejsze aby produkt ten został dostarczony w odpowiednim czasie, miejscu i cenie.

Każdy z uczestników łańcucha powiększa wartość, po to by zaspokoić  potrzeby kolejnego ogniwa, jak również klienta ostatecznego. Analiza łańcucha wartości pozwala zaobserwować, gdzie jest dodawana wartość i w jakich obszarach można wprowadzić ulepszenia. Na strategię dystrybucji mają wpływ czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Do wewnętrznych czynników można wymienić:

  • strategię działania i cele – strategie dystrybucji oraz działania muszą być spójne,
  • zasoby i kompetencje – firma powinna dysponować odpowiednimi zasobami i kompetencjami, aby umożliwić wypełnianie pewnych funkcji kanałów dystrybucji,
  • marketing-mix – wszystkie decyzje dotyczące dystrybucji muszą być spójne z pozostałymi strategiami – produktu, ceny i promocji,
  • kontrola – czy firma musi ściśle kontrolować kanały dystrybucyjne?

Na czynniki zewnętrzne składają się:

  • klienci – kanały dystrybucji powinny odpowiadać potrzebom klientów,
  • rynki – mogą pojawić się nowe kanały umożliwiające dotarcie do nowych rynków,
  • czynniki otoczenia – decyzje dotyczące strategii dystrybucyjnej powinny zawierać wyniki analizy otoczenia przedsiębiorstwa,
  • konkurenci – czy wykorzystanie strategii dystrybucyjnej przybliża firmę do osiągnięcia przewagi nad konkurencją,
  • dostępność pośredników – ilość pośredników na rynku oraz ich mocne
    i słabe strony mogą wpływać.

Strategie komunikacji marketingowej

Najbardziej widocznym elementem potwierdzającym istnienie firmy na rynku jest promocja, nazywaną również zintegrowaną komunikacją marketingową. Obejmuje ona pięć podstawowych narzędzi:

  • reklamę,
  • promocję sprzedaży,
  • sprzedaż osobistą,
  • marketing bezpośredni oraz
  • public relations.

Strategia zintegrowanej komunikacji marketingowej składa się z:

  • wyboru docelowych odbiorców,
  • ustalenia celów i budżetu,
  • analizy problemów,
  • dobory odpowiednich narzędzi marketingowych,
  • planowanie badań marketingowych pozwalającej oceniać skuteczność promocji w firmie.

Wśród strategii komunikacji marketingowej można wyróżnić dwie podstawowe kategorie „popychania” (ang. push) i „przyciągania” (ang. pull). Strategia „popychania” polega na tym, że to pośrednicy głównie promują produkty klientom. Natomiast w strategii „przyciągania” to firma zachęca klientów aby skorzystali z jej produktów dostępnych u pośredników. Wybór jednej z powyższych strategii musi być spójny z pozostałymi strategiami narzędzi marketingowych i pozycjonowania. 

Promocję w przedsiębiorstwie można wykorzystać do nakłonienia odbiorców docelowych do nakłonienia do reakcji. Wyznaczenie celów promocji jest ściśle związane z celami wyznaczonymi wcześniej. Podczas tworzenia budżetu promocji trzeba wziąć pod uwagę kilka czynników m.in.: ogólny budżet marketingowy, ustalone cele, wybrane narzędzia marketingowe, sytuację konkurencyjną itd. Zasoby każdej firmy są ograniczone, dlatego ustalając budżet należy pamiętać o celach krótko- i długoterminowych.

Na strategię promocji mają również wpływa czynniki prawne, etyczne czy kulturowe. Należy zdobyć informacje czy promocja jakieś produktu jest regulowana prawnie np. leków, oraz czy jest ona zgodna z zasadami etycznymi lub tradycjami kulturowymi na danym rynku.

Po analizie problemów, jakie mogą się pojawić podczas planowania strategii promocji, należy wybrać z jakich narzędzi marketingu przedsiębiorstwo będzie korzystało. Można wyróżnić 5 podstawowych kategorii tych narzędzi:

  • reklama – jest to płatny przekaz skierowany do szerokiego grona odbiorców, wykorzystywana jest do kilku celów m.in. wprowadzenia lub wyróżnienia produktu, kształtowania marki bądź przekazania jakiejś idei,
  • promocja sprzedaży – narzędzie to można wykorzystać, aby dotrzeć do klientów docelowych. Przydatne jest, gdy chce się poprawić krótkoterminowe wyniki sprzedaży, zwiększyć znajomość produktów, zachęcić do wyprodukowania produktu lub zwiększyć postrzeganą wartość oferty,
  • sprzedaż bezpośrednia – umożliwia bezpośrednie dotarcie do klientów
    i nawiązania z nim dialogu; dzięki niej można poznać bliżej klienta i jego potrzeby,
  • marketing bezpośredni – to narzędzie ułatwiające dwustronne interakcje z klientami docelowymi, wyniki zastosowania tego narzędzia są łatwe do pomiaru i porównania z celami,
  • public relations – jest najbardziej wiarygodnym narzędziem marketingu, ponieważ przesłanie marketingowe dociera do odbiorców poprzez media, które są postrzegane jako obiektywne.

Każde z wyżej wymienionych narzędzi posiada inne zastosowanie, którego wykorzystanie zależy od celów promocji określonych w jej strategii.

Strategia zintegrowanej komunikacji marketingowej wymaga zaplanowania badań. Można podzielić je na te dokonywane przed kampanią i po kampanii. Badania wstępne przeprowadza się w celu przekonania się czy przekaz zostanie zrozumiany i zapamiętany przez klientów i czy przyczyni się do zmiany jego postaw i zachowań. Badanie przeprowadzane po zakończeniu kampanii ukazują w jakim stopniu zostały osiągnięte cele i które narzędzia były najskuteczniejsze.

Według M. B. Wood „zintegrowana komunikacja marketingowa to metoda koordynacji treści i sposobu realizacji całej komunikacji marketingowej dotyczącej marki, produktu lub organizacji, zapewniająca jej spójność oraz wsparcie wybranego pozycjonowania i kierunku”. Promocja zawiera narzędzia służące do komunikowania się z klientem. Są nimi reklama, marketing bezpośredni, public relations, sprzedaż bezpośrednia i promocja sprzedaży.

Z uwagi na pojawiające się nowe środki przekazu zmniejsza się wykorzystanie środków masowego przekazu na rzecz nietradycyjnych środków promocji. Aby marketing w przedsiębiorstwie był skuteczny osoby odpowiedzialne ze niego muszą przykuwać szczególną uwagę w doborze przekazów i mediów oraz zarządzania treścią i oddziaływaniem promocji na klientów.

Wdrażanie i kontrola realizacji strategii

Ostatnim etapem procesu planowania marketingowego jest zaprojektowanie metod kontroli realizacji planu marketingowego. Wyróżnia się cztery narzędzia kontroli wyników marketingu, są nimi:

  • prognozowanie sprzedaży i kosztów,
  • tworzenie budżetów,
  • ustalanie harmonogramu,
  • pomiar wskaźników.

Przed realizacją planu marketingowego powinno potrafić się przewidzieć prawdopodobne wyniki, natomiast po jego wdrożeniu należy dokonać pomiaru postępów w osiąganiu zamierzonych celów. 

Jak twierdzi R. Baran „działalność ekonomiczna jest częścią całokształtu działalności przedsiębiorstwa. Oznacza to, że ocena i pomiar efektów działań marketingowych nie może być przedsięwzięciem autonomicznym, lecz być trwałym elementem systemu oceny i pomiaru efektów działania przedsiębiorstwa”

Pierwszym narzędziem pomiaru postępu realizacji planu są prognozy przyszłej sprzedaży i kosztów. Prognozowanie jest trudną czynnością, ponieważ istnieje wiele czynników wpływających zarówno na sprzedaż, jak i na koszty, a są to: ceny, szanse i zagrożenia, popyt, itd. Często zdarza się, że prognozy sporządzane są dla trzech scenariuszy: najlepszego, najgorszego oraz najbardziej prawdopodobnego. Można wyróżnić kilka rodzajów prognoz:

  • sprzedaży dla rynku i segmentu,
  • sprzedaży produktów firmy,
  • kosztów sprzedaży,
  • sprzedaży i kosztów w poszczególnych kanałach dystrybucji.

Budżetem nazywamy określoną w czasie alokację środków na wydatki finansowe odnośnie konkretnych działań lub segmentów rynku. Wydatki  na marketing firmy obliczają kilkoma metodami. Jedną z nich jest procent od sprzedaży – polega on na finansowaniu działalności marketingowej kwotą, która stanowi pewien odsetek wpływów ze sprzedaży. Kolejną metodą jest metoda parytetu konkurencyjnego, gdzie wysokość wydatków na marketing jest ustalona na poziomie wydatków konkurentów. Ostatnią metoda to metoda celowo-zadaniowa, w której określa się kwotę jaka będzie potrzebna do osiągnięcia celów określonych w planie marketingowym.

W planie marketingowym można znaleźć następujące budżety:

  • poszczególnych działań marketingowych,
  • dla poszczególnych marek, segmentów lub rynków,
  • dla poszczególnych regionów lub geograficznych jednostek administracyjnych,
  • dla menedżerów poszczególnych działów lub produktów,
  • ogólny marketingu ukazujące ogólne wydatki na marketing.

Kolejnym narzędziem kontroli planu marketingowego to harmonogramy, czyli plany wykonania ciągu czynności lub zadań związanych z konkretnymi celami lub działaniami. Plany marketingowe powinny zawierać harmonogram, w którym wskazane są terminy realizacji wszystkich zaplanowanych działań. Po sporządzeniu harmonogramów należy opracować wskaźniki pomagające monitorować najważniejsze czynności i wyniki firmy.

Wskaźniki są liczbowymi miarami konkretnych działań i wyników. Wykorzystywane są po to aby sprawdzić czy przedsiębiorstwo zbliża się do zrealizowania celów krótko- i długoterminowych. Firma powinna określać wskaźniki tylko dla tych działań, które mają znaczny wpływ na osiągane wyniki. Przedsiębiorstwa mogą ustalać wskaźniki przechodząc od misji i celów długoterminowych do konkretnych wyników i działań. W zależności od priorytetów firmy może ona za ważne uznać wskaźniki odnoszące się do zmian relacji z klientem i sprzedaży np.: wskaźniki utrzymania klientów, zadowolenia klientów, wartości klienta w czasie, itp. 

Firmy powinny ustalić wskaźniki oparte na celach założonych w planie marketingowym:

  • marketingowych,
  • finansowych
  • społecznych.

Ostatnim krokiem w tworzeniu planu marketingowego przedsiębiorstwa jest zaplanowanie czterech rodzajów środków kontroli:

  • kontrola planu rocznego – umożliwia ocenę realizacji bieżącego planu,
  • kontrola rentowności – pomaga ocenić w jaki sposób przedsiębiorstwo zarabia wykorzystując najważniejsze wskaźniki rentowności,
  • kontrola produktywności – służy do oceny sprawności i postępów organizacji w zarządzaniu wydajnością działania; obejmuje zagadnienia wydajności siły roboczej, promocji, dystrybucji oraz zarządzania produktem.
  • kontrola strategii polega na ocenie skuteczności organizacji w zarządzaniu marketingowym oraz jej relacjami z klientem.

Aby ocenić skuteczność funkcji marketingu w przedsiębiorstwie należy przeprowadzać audyt marketingowy. Jest to szczegółowa analiza możliwości i wyników działalności marketingowej. Audyt marketingowy pomaga ocenić mocne strony, a także odkryć obszary, które wymagają poprawy, jak również utrzymać odpowiedzialność pracowników działu marketingowego za osiągane wyniki. Wnioski wyciągnięte z przeprowadzenia audytu należy wprowadzić do planu marketingowego na następny rok w części analiza otoczenia wewnętrznego.

Niniejszy tekst jest fragmentem mojej pracy magisterskiej i podlega ochronie praw autorskich i materialnych. Zakaz kopiowania. Można cytować fragmenty wraz z powołaniem się na autora i źródło (proszę podać link do strony)!

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here